工作生活中無時無刻不發(fā)生著績效評價與激勵，比如老師發(fā)給優(yōu)秀學(xué)生獎狀、體管局發(fā)給奪冠的中國女排獎金、女士由于男友的優(yōu)良表現(xiàn)而應(yīng)允結(jié)婚……，因為有效的激勵是推進個人行為改變最有效的工具之一。

　　對于企業(yè)來說，績效理對于企業(yè)落實戰(zhàn)略目標、強化企業(yè)文化、實現(xiàn)值分配、提升管理手段等具有非常重要的作用。idc 研究表明，投資企業(yè)績效管理bpm的組織可獲得可觀而快速的回報，回報來自于更高的效率及更廣泛的商機！這里所說的bpm不僅僅是bi，也不僅僅是平衡計分卡。bpm從兩個方面超越了前兩者：其一：bpm可以使高層管理者分析出近期財務(wù)績效的潛在影響因素，其二，bpm可以幫助高層管理者制訂實時的決策，以便積極改善組織的績效。bpm之所以能夠超越bi和平衡積分卡，是因為bpm在業(yè)務(wù)分析和業(yè)務(wù)操作之間建立了關(guān)鍵的關(guān)聯(lián)。

    而且在企業(yè)中，并非所有員工必然地正確、勤奮地工作，他們需要被激勵——因為做正確的事而受到獎勵，并被激勵去改善另外一些方面。這一點并不因企業(yè)向知識型組織轉(zhuǎn)變——知識工作者在組織中占的比率增大——而發(fā)生任何變化，不同的是激勵的方式發(fā)生了變化。對于生產(chǎn)線的工人來說，因他的產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異而給予獎金激勵，可能比較有效。但對于咨詢公司的顧問來說，獎勵他出色完成咨詢項目或為公司知識庫作出貢獻，則有很多其他的方式，譬如為其提供更大的發(fā)展空間、提供帶薪假期，甚至簡單地獎勵以榮譽。當然，這都是在假設(shè)他的薪酬已經(jīng)足夠高遠超過保障其優(yōu)裕生活之需的前提下，若不然，金錢獎勵仍是最佳選擇之一。

    一般意義上講，績效一詞的使用相當寬泛，既包括產(chǎn)出也包括行為。也就是說，不僅看你做了什么，也要看你是怎么做的！優(yōu)秀的績效，不僅取決于做事的結(jié)果，還取決于做這件事所擁有的行為或素質(zhì)。即：

    結(jié)果（做什么）+行為（如何做）=優(yōu)秀績效

    績效管理是管理者和員工就工作目標與如何達成目標達成共識的過程。該過程是由員工和他的管理者之間達成的承諾來保證完成的，并在協(xié)議中對下面有關(guān)的問題有明確的要求和規(guī)定：

1、期望員工完成的工作目標；

2、員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響；

3、員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；

4、工作績效如何衡量，即績效標準是什么；

5、指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法。

    通常，績效管理由如下五個部分組成：

1. 績效計劃

2. 持續(xù)不斷的溝通

3. 收集信息、做文檔記錄

4. 年終績效評估

5. 績效的診斷和提高

    由此可見，績效管理首先是管理，管理的所有職能（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制）它都涵蓋。其次，績效管理特別強調(diào)持續(xù)不斷的溝通?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的管理者之間達成的協(xié)議來保證完成的。最后，績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅達成績效結(jié)果，更強調(diào)目標、輔導(dǎo)、評價和反饋——達成結(jié)果的過程。

    目前，在績效管理中存在著一種絕對量化的趨勢，但是作為管理的一種行為，量化并不能解決所有的績效管理的問題。舉個例子來說，即使你不是教練，你也很容易在一個每場得30分的前鋒和一個每場得5分的前鋒中作出選擇，前者顯然更優(yōu)秀。但如果你只能在每場得15分和每場得16分的兩個人中選一個的話，你怎么辦？這時候就不能僅僅考慮量化的指標（得分）了，你要考慮許多諸如比賽經(jīng)驗、比賽態(tài)度、發(fā)展?jié)摿?、對球隊的忠誠度等等這些非量化指標。大多數(shù)的管理決策總是在15分和16分之間作選擇，而不是在30分和5分之間做選擇。正是由于這些非量化考核指標存在著一定的模糊性，使得事實不一定能完全反應(yīng)真相，就會導(dǎo)致政治行為（比如投機、小團體）的出現(xiàn)。 

    績效管理目的是在動態(tài)中通過管理診斷、檢討來改進組織的管理體系、提升組織的管理效率，最終是優(yōu)化、改善現(xiàn)有的管理；最終目的和企業(yè)管理的目的一致———即股東價值最大化。

    企業(yè)為了量化而量化的“績效管理”是“只見樹木，不見森林”———量化占據(jù)了主要精力，誤導(dǎo)了績效管理的真正方向，很難實現(xiàn)有效的績效管理。

    績效管理的理想境界是在保持公司基本平衡的狀態(tài)下，所有員工為了一個明確的目標和諧的工作，但現(xiàn)實中是不可能的。因此，管理者不能因為苛求絕對的公正而放棄考核。 
    放大一點來說，即便企業(yè)有一個最完美的績效管理制度，由于織中存在對資源的分配，而資源總是有限性的，因而潛在的利益沖突總是存在。因此，政治行為并非都是不道德行為，管理者所要做的是控制政治行為的程度與范圍，讓資源分配趨向合理，讓員工最大程度地感受到公平，從而使員工的各種行為最終向企業(yè)的目標傾斜。 

    績效管理的原理其實很簡單：設(shè)定清晰的工作目標和合理的考核方法，給予員工公正的報酬和激勵，讓員工知道他要做什么、怎么做以及回報。以上的這些比喻和論斷并非絕對適用于任何情勢和環(huán)境，但將帶給我們關(guān)于績效管理的一些思考，思考這些問題本身就是饒有趣味的。

    但是，在企業(yè)中進行績效管理的時候，一般都需要it的支持，這樣才能把績效管理的思想用軟件的形式固化下去。目前，絕大多數(shù)的軟件提供商都提供了績效管理方面的軟件，例如，甲骨文公司已經(jīng)推出了oracle企業(yè)規(guī)劃與預(yù)算應(yīng)用軟件。通過這個軟件，業(yè)務(wù)經(jīng)理和雇員可以制定日常業(yè)務(wù)決策，實施各項計劃，以保證工作安排與企業(yè)的各項長期目標保持一致。

    甲骨文公司認為，該軟件能夠幫助企業(yè)提升績效管理。各公司可以把企業(yè)戰(zhàn)略變?yōu)榭蓪嵤┎僮鞯挠媱?，提高預(yù)算制訂過程的效率和有效性，并自動監(jiān)測公司各項工作是否按計劃進行。這能使每個人都擁有了自主權(quán)，無論初級雇員還是管理人員，所有人都能參與提高公司績效的過程，并使企業(yè)內(nèi)部股東對關(guān)鍵規(guī)劃的制訂和預(yù)算決策過程負責(zé)。

    按照美國amr研究公司副總裁john hagerty的說法，cfo有三大關(guān)心的問題。“第一是策略調(diào)整和責(zé)任，第二是風(fēng)險管理，第三是企業(yè)績效管理。面臨這些挑戰(zhàn)，cfo需要一種能夠整合財務(wù)數(shù)據(jù)和績效管理的系統(tǒng)，幫助他們達到目前的和新財務(wù)規(guī)范的要求。

    由以上可見，在企業(yè)價值創(chuàng)造的過程中，企業(yè)績效管理bpm是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁，績效管理在人力資源管理中于核心地位，是hr經(jīng)理整合企業(yè)人力資源管理的效手段和方式，也是hr經(jīng)理的工作目標?，F(xiàn)在，績效管理最大的挑戰(zhàn)是提高知識工作者的生產(chǎn)率。對此，德魯克這樣一段論述堪為經(jīng)典，知識工作者生產(chǎn)率的六個主要因素是：一、“任務(wù)是什么？”二、知識工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)率，同時要有自主性。三、不斷的創(chuàng)新，必須是知識工作者的工作、任務(wù)和責(zé)任的一部分。四、持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)，以及持續(xù)不斷地教導(dǎo)。五、不只是量的問題，質(zhì)也一樣重要。六、知識工作者必須被視為資產(chǎn)而不是成本，必須使得知識工作者在有其他機會時，仍愿意為這個組織工作。

    總體來說，績效管理涉及到了人力資源管理的各個方面，包含了大量的管理技巧，企業(yè)的人力資源管理所最終要致力的就是提高企業(yè)員工的績效水平和企業(yè)管理員工績效的能力。